La crisi d’impresa emerge in anticipo anche con la valutazione qualitativa

La riforma della crisi d’impresa, introdotta con il Dlgs 14/2019, si fonda su principi modellati sugli stili di governance aziendale anglosassoni. Nel Paese natale di Fra Luca Pacioli, ideatore della partita doppia, e dove tutt’oggi il controllo aziendale quantitativo, attraverso strumenti originati dal modello contabile (analisi per indici, analisi dei flussi, Budgeting, Break-even analisys eccetera), è un dogma, introdurre per legge delle responsabilità in capo ad amministratori e revisori per l’inadeguatezza dell’assetto organizzativo aziendale rispetto a misurazioni di elementi patologici qualitativi all’origine delle crisi aziendali, sta generando fraintendimenti e perplessità.

Dal 16 marzo 2019 è in vigore l’articolo 2476, comma 6, del Codice civile, che rende responsabili gli amministratori delle obbligazioni sociali quando essi non abbiano rispettato gli obblighi inerenti la conservazione del patrimonio aziendale, ovvero quando non abbiano dotato l’azienda di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile, così da permettere un immediato intercettamento degli indizi di crisi e la conservazione della continuità aziendale, come prescritto dal nuovo comma 2 dell’articolo 2086. La compromissione del going concern, ossia della capacità dell’azienda di continuare la sua attività in condizioni di equilibrio economico finanziario duraturo, può essere monitorata non partendo dal bilancio, che sancisce- nei risultati - la crisi, ma andando alla ricerca delle cause dei risultati. Lo strumento, validato scientificamente e opponibile in Tribunale, è la balanced scorecard proposta da Kaplan e Norton (Harvard Business School).

La progettazione e l’introduzione della balanced scorecard richiede tre fasi, preziose anche sul piano dell’apprendimento organizzativo: per una miglior comprensione non solo di «dove si vuole andare», ma per la definizione di «cosa sia opportuno fare per andare nella direzione desiderata». Pertanto, la prima fase progettuale richiede che vengano esplicitati gli obiettivi strategici dell’azienda e delle poche azioni imprescindibili per cercare di raggiungere gli obiettivi desiderati.

Definiti questi obiettivi strategici e i relativi intenti si può avviare la seconda fase: l’elaborazione di una «mappa strategica». In questa fase è necessario individuare le variabili di gestione operativa a valenza strategica da cui dipende il perseguimento degli obiettivi e degli intenti strategici. Si è aiutati in questa individuazione attraverso la ricerca delle relazioni di causa-effetto tra variabili. Un esempio può aiutare a cogliere i contenuti di quest’approccio: i ricavi di vendita di un’impresa dipendono dal numero di clienti, ma questi non possono essere ogni anno diversi. Si deve poter contare su un nucleo di clienti fidelizzati. Ma la fidelizzazione dei clienti dipende dalla loro soddisfazione. Per soddisfare le loro esigenze bisogna conoscerle. E quindi sempre in logica di ricerca delle cause delle cause, per conoscere queste esigenze bisogna aver «ascoltato» il cliente.

L’insieme di queste riflessioni strategiche si traducono in target e azioni di gestione operativa, con la terza e ultima fase: l’elaborazione delle scorecard enterprise.

Tre le idee alla base di questo strumento: a) realizzare un collegamento diretto e costante nel tempo tra strategia (missione e obiettivi strategici) e gestione operativa, facilitando un progressivo allineamento di quest’ultima alla prima; b) non limitarsi a osservare i soli risultati economico-finanziari, se si vuole esprimere una compiuta valutazione delle performance aziendali; c) cercare di misurare anche quelle variabili che pur essendo di difficile e oggettiva quantificazione in quanto intangibili hanno, in determinati business, una forte valenza strategica (un esempio emblematico la notorietà del brand).

Alberto Bubbio

Simone Brancozzi

Data del post: 14/11/2019

 

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